正视竞争、勇于创新、协同出海——访北汽集团总经理常瑞 | 中国汽车封面对话

作为中国汽车工业骨干企业，北汽集团如何看待当前汽车市场？其横跨乘用车与商用车的独特布局，能够为行业观察提供怎样的视角？

近日，人民日报与中国汽车报记者组成调研组走进北汽集团，专访了集团总经理常瑞。

“内卷”是登上新高度后的必然调整

记者：今年国内乘用车市场承压明显，这是短期波动，还是一个结构性拐点的到来？

常瑞：从政策层面看，去年年底购置税减免等政策退坡，提前释放了一部分需求，这是正常的周期性波动。但新能源汽车对燃油车形成的“代差”级优势是不可逆的趋势。更值得我们关注的是消费群体的代际变化。90后、95后、00后已经逐渐成为市场消费的主力。他们的消费理念在变化，他们追求个性化、科技感、社交属性，对车辆的认知已经从“交通工具”转向“智能移动空间”。这直接导致主打经济实用的A00、A0级小车市场大幅萎缩，而能够彰显个性、科技感强的中高端车型，市场坚挺。

所以，回答是否触及结构性拐点，我认为，是的，且非常深刻。这个拐点，是新能源车从“先锋物种”变为“主流物种”的拐点，是消费需求从“拥有一辆车”到“拥有一辆好车、一辆聪明的车”的拐点。行业的增长引擎，已经从依赖行业基数增长增量扩张，切换到了比拼内功的存量竞争模式。

记者：您提到“存量竞争”，与此直接对应的就是行业“内卷”。您认为“内卷”的本质是什么？

常瑞：“内卷”听起来是个新词，但它的本质就是竞争，竞争是市场经济在发展中必然会遇到的形态，竞争的结果就是优胜劣汰。通过激烈的竞争，把效率低、缺乏核心竞争力的企业淘汰出局，让资源向更高效的企业集中。这是产业走向成熟的必经阶段，美、欧、日、韩等国家、地区的汽车工业也都经历过这样的阶段。

但是我们观察，中国现阶段行业的竞争有其特殊性，强度更大。一是因为我们有全球最大、最复杂的单一市场，容量巨大，能容纳更多“玩家”；二是在汽车行业的高速发展期，确实涌入了较多的市场参与主体。当增长放缓、同台竞技者过多时，竞争自然白热化。作为北汽集团，我们的应对策略一是向内发力，精益成本管控，守住盈利底线；二是向上突破，打造技术与品牌溢价，提升单车毛利水平；三是向外拓展，积极布局全球化出海，开辟高利润第二战场。

从供应链到智能化 务实选择是关键

记者：面对产业链现状，整车厂与供应商之间的关系是否出现新的变化？北汽有哪些超越单纯价格博弈的新思路？

常瑞：北汽集团坚持开放共生的理念，通过联合研发、产业协同、长期合作等市场化方式，与上下游伙伴构建稳定协作机制。我们也观察到，单纯靠商务谈判压价，所谓的降本空间已经到了极限。加之今年原材料普遍上涨，供应商也面临巨大成本压力。所以，我们必须换思路——从“博弈”转向“共创”，核心是依托技术创新和规模效应实现降本。

我们正在大力推动联合创新降本。举个例子，在车身结构件上，我们转变传统设计思路，联合供应商从设计端重构，采用一体化压铸成形工艺，一次就能降低20%以上的成本。这就是通过设计和工艺的革命性创新降低成本，在源头上创造价值。

我们作为链主企业，通过联合开发，帮助这些有底蕴的供应商重建能力，共同拥抱变化，最终实现成本、质量和技术的共赢。例如，在核心零部件领域，我们依托旗下海纳川全球零部件平台，与多家全球顶尖零部件企业成立数十家合资公司，构建起覆盖内外饰、底盘、电子电器、新能源三电等全领域的关键零部件供应体系，形成“整零协同、技术共享、利益共担”的产业生态。

此外，规模化是应对成本最好的武器。为此，我们与供应商谈合作，通过明确未来三年的规划产量，以规模换成本空间和共同投资。

我认为，未来的供应链关系，一定是“链主”企业牵头，与上下游伙伴结成创新共同体、命运共同体。单纯的“甲乙方”式的博弈压价，没有未来。

记者：智能化是突破“内卷”、打造差异化的重要路径，北汽在智能化的战略上，如何做出选择？

常瑞：北汽集团的选择是务实和清晰的“两步走”策略。对于高阶辅助驾驶，我们选择与顶级的科技公司合作。对于普及型的辅助驾驶，我们的策略是“从合作中学习，逐步走向主导”。我们从与供应商的“黑盒”或“白盒”合作开始，深入理解整套系统的软硬件架构，逐步培养我们自己的团队，最终目标是掌握基于底层车辆控制能力的系统集成能力。

在这里我想提醒一点，也是我们行业讨论中常常被忽略的一点：我们整车企业在车辆控制层面有着不可替代的重要价值。我们坚信“技术既要高阶突破，更要普惠大众”，针对不同车型产品定位，我们制定了差异化的智能网联技术搭载策略，夯实当下量产应用技术基础，同时也提前布局高阶技术与商业化场景，构建全方位的核心竞争力。我们不仅依托北汽元境智能辅助驾驶，把城市NOA车型首次拉到15万元以内；在L3级有条件自动驾驶领域，北汽集团是国内首批获批工业和信息化部自动驾驶车型产品准入许可的车企，已规模化上路，并在北京市限定区域内开展L3级有条件自动驾驶上路通行试点；而在L4级全无人领域，北汽是目前国内投放营运车辆最多的整车企业。

我们也呼吁，肩负着产业引领责任的国有企业，可以在一些基础技术平台、仿真测试环境上，进行联合创新、资源共享。避免重复建设和社会资源的巨大浪费，发挥投资的最大效能。

出海高歌猛进 与本地化智慧

记者：中国汽车出海正以惊人的速度增长，您有长达14年的海外一线经验，如何看待当前这轮出海浪潮？

常瑞：2025年，北汽集团国际化步伐加快，出口规模突破30万辆。有行业相关预测显示，今年行业的出口量将有望突破1000万辆，中国汽车不再是二十年前“低价”的形象，而是具备了强大的竞争力。

我们可以将汽车产业出口的阶段，简化为整车贸易、KD散件组装、属地产业化投资三个阶段。目前，乘用车板块，北汽国际在全球30多个国家建立了KD生产工厂，推动本地化生产。商用车板块，北汽福田深度推进属地化布局，根据不同市场需求完成制造生产。当下汽车行业的出海，已经跨入了第三阶段——属地产业化投资。这同时也意味着风险因素在积累。第一是地缘政治风险。第二是当地法律、财税、劳工体系的复杂性。第三是产业内部风险，比如市场预测失灵、本地化成本失控。第四是人才与文化整合的挑战。

风险因素是客观的，但北汽集团国际化的决心没有丝毫犹豫。北汽国际化的哲学，一是战略坚定，看准了就坚持长期投入，不会因短期盈利波动而摇摆；二是风控审慎，有风险的业务坚决不做。也正因如此，我们近些年来在国际化的道路上，整体风险管控较为稳健。

记者：从“走出去”到“走进去”，真正在海外市场扎根，您认为最关键的是什么？

常瑞：“走进去”意味着不再是过客，而是成为当地经济生态的一部分。对此，我们有两点深刻体会。

第一，主机厂必须发挥“链主”作用，组织中国优势供应链协同出海。第二，品牌建设是跨越“性价比”鸿沟的必由之路。我们在积极探索各种方式，提升品牌能见度和产品口碑。比如，我们北汽国际赞助南非G20峰会、承接塔吉克斯坦出租车采购，以“被国家信赖的品牌”形象，将B端的信任转化为C端的品牌认同，收到良好成效。

附版面图：